PODER DE NEGOCIAÇÃO DOS COMPRADORES
O PODER DE NEGOCIAÇÃO DAS GRANDES REDES
SUPERMERCADISTAS EM RELAÇÃO À INDÚSTRIA

MÁRCIO PAES

Quando uma empresa vende o seu produto em um mercado em que o poder de negociação dos seus comprados é muito grande, a rentabilidade dessa empresa é afetada de modo significativo por esse cenário. Em uma situação como esta, os compradores estão em uma posição mais confortável de pressionar redução nos preços, diminuindo assim a margem da empresa fornecedora.

Por este motivo, o poder de negociação dos compradores é uma força competitiva que junto com outras forças: rivalidade entre os concorrentes existentes, ameaça de entrada de novos concorrentes no mercado, ameaça de produtos substitutos e poder de negociação dos fornecedores; constituem o cenário estratégico em que qualquer empresa opera. São as denominadas cinco forças estratégicas de Michael Porter , a maior autoridade em estratégia competitiva do mundo.

Dessas cinco forças, destaco o poder de negociação dos compradores, que na minha concepção tem aumentado significativamente em muitos setores. Por este motivo, na exposição que segue, procurarei descrever com mais detalhes em quais situações os compradores desfrutam de poder de negociação sobre seus fornecedores.

Apresentarei também, um modelo que está sendo utilizado pelas empresas compradoras para segmentar seus fornecedores; e que permite ações mais acertivas para a empresa vendedora.
Para ilustrar melhor os conceitos, abordarei a relação entre a indústria e o varejo supermercadista, no que se refere a esse ponto. Essa escolha se deve ao fato de que estes dois segmentos travam uma batalha na negociação e, além disso, há ampla documentação sobre o assunto.

Porém, faço uma ressalva: em nenhum momento dessa discussão colocarei juízo de valor, ou seja, se é justo ou injusto o poder aumento de negociação ou não. Além do mais, vejo com muitos bons olhos a competição em uma econômia de mercado, que na minha opinião, é a principal fonte de progresso ecônomico.

DIMENSÕES DO PODER DE NEGOCIAÇÃO DOS COMPRADORES

Empresas compradoras têm poder de negociação quando as seguintes situações se apresentam isoladas ou simultaneamente.

1 – Concentração de compradores no mercado ou grande volume de compra: a primeira situação é comum quando poucos compradores adquirem uma parcela expressiva do total do mercado; ou, uma empresa fornecedora tem alguns clientes que compram um grande volume de suas vendas totais.

É comum a área de vendas segmentar os clientes por tamanho da conta. Assim, utilizando a regra de 80/20 do economista Vilfredo Pareto, 80% das vendas são efetuadas por apenas 20% dos clientes; são os chamados “Key Account”.
É evidente que o gerenciamento das contas chaves é crucial para o desempenho da empresa, porém existe um risco em constatar que 80% de suas vendas são destinadas para apenas para 20% dos clientes: é enquadrar-se no primeiro item que confere poder aos compradores, ou seja, a concentração.

2 – Participação do produto nos custo total de compra: quando determinado produto representa custo elevado em relação ao custo total de compras do comprador, ele procurará reduzir estes custos pressionando redução nos preços do fornecedor. Se as compras representam uma pequena parcela de seus custos sua pressão por redução dos preços será muito menor.

3 – Quando o produto dos fornecedores é indiferenciado, ou padronizado: produtos indiferenciados são conhecidos pelo nome de commodities. Em sentido restrito commodities são metais, produtos agrícolas etc., cuja diferenciação não é claramente percebida. Porém, na literatura mais atual, costuma-se expressar como comoditização dos produtos, o processo pelo qual o comprador não consegue perceber claramente a diferença entre dois produtos concorrentes.

Quando a situação é essa, o comprador direcionará sua atenção sobre o preço e tenderá a comprar o produto mais barato, forçando os fornecedores a baixarem os preços para não perderem a venda.

4 – Custos de mudança de fornecedor: nessa categoria estão envolvidos todos os possíveis custos atrelados a mudança de fornecedor. Em determinadas situações o custo para trocar de fornecedor é tão elevado que não vale a pena ao comprador. Se os custos de mudança forem baixos o comprador pode exercer maior pressão sobre seus fornecedores.

5 – Baixa lucratividade do comprador: se o comprador está inserido em um mercado onde a lucratividade do setor é baixa, a tendência é que o preço tenha grande importância em suas decisões de compra. Note o leitor que a lucratividade pode ser baixa, mesmo em compradores de grande porte, que se sobresaem pelo volume.

6 – Ameaça Real de Integração para Trás: uma empresa pode escolher entre comprar determinado produto de um fornecedor externo, ou produzir internamente este produto. Integração para trás nada mais é do que a empresa passar a produzir internamente aquilo que antes era comprado de um fornecedor. Se um comprador fizer ameaça de integração para trás fica em posição de pressionar redução nos preços, isto é, se a integração for realmente possível de ser colocada em prática pelo comprador.

SENSIBILIDADE AO PREÇO

Os tópicos listados acima descrevem as condições gerais nas quais os compradores desfrutam de poder de negociação. Porter chama de poder de negociação intrínseco. Porém, nem sempre os compradores com mesmo poder de negociação têm a mesma propensão a usar este poder, ou seja, mesmo que as características acima se enquadrem, por exemplo, a dois compradores diferentes, a possibilidade de utilizarem-se deste poder pode variar significativamente.

O comprador estará menos dispostos a utilizar seu poder de negociação quando as seguintes situações estiverem presentes:

• O custo do produto representa uma parcela pequena dos custos do comprador, ou do seu orçamento de compra. Produtos que são insumos complementares na produção podem se encaixar deste critério.

• O comprador deseja um produto diferenciado ou feito sobre encomenda. Neste caso o comprador está mais disposto a arcar com um custo mais elevado.

• O comprador compete com uma estratégia de alta qualidade para o qual percebe que o produto do fornecedor contribui para sustentar sua estratégia. Neste ponto é o momento da empresa vendedora entender qual a estratégia básica do comprador: se ele compete por custo, diferenciação ou atender nichos específicos do mercado.

• O produto adquirido contribui para gerar grande economia para o comprador, ou melhorar o desempenho do seu negócio. A literatura de vendas tem salientado a importância da empresa vendedora demonstrar claramente este item para o comprador e fugir da venda baseada no preço agregando valor a seus clientes.

• Quando o comprador tem alta rentabilidade consegue pagar um preço Premium sem prejuízo aos seus resultados. Essa característica é cada vez mais rara na grande maioria dos mercados, devido à acirrada competição.

• Quando o agente de compras da empresa compradora não é recompensado por economias nos custos de compra, ou a redução nos custos de compras não está atrelada as suas metas individuais.

Esses pontos abordados revelam a sensibilidade dos compradores ao preço e, combinados com as dimensões que conferem poder a eles, permite à empresa vendedora analisar com mais profundidade sua situação estratégica em relação aos seus compradores.

Essa análise, por sua vez, poderá esclarecer quais mecanismos podem ser utilizados para neutralizar ou diminuir o poder de seus compradores.

A compreesão dos compradores, através da ótica das dimensões que lhe conferem poder e através da sua sensibilidade ao preço, permite a empresa fornecedora “escolher” clientes com menor poder de negociação; é claro: quando que isso for possível.

UM MODELO VOLTADO PARA O GERENCIAMENTO DE VENDAS

As áreas de marketing e vendas estão familiarizadas há muito tempo com a segmentação dos seus clientes, para assim tomarem decisões mais assertivas com cada segmento. Porém, mais recentemente os compradores estão adotando esse procedimento para segmentar seus fornecedores.

Um modelo bastante utilizado para a segmentação de fornecedores, procura analisar analisá-los através de duas variáveis:

 Importância estratégica do produto para a empresa, ou importância do fornecedor como um todo.

 Facilidade de encontrar produtos substitutos no mercado.

Este modelo é um complemento dos tópicos apresentados sobre “poder de negociação” e “sensibilidade ao preço”. Pois a importância estratégica do produto passará necessariamente por um, ou mais, dos tópicos abordamos acima.

Conforme mostra a figura abaixo , considerando-se essas duas variáveis citadas, é possível visualizar que a segmentação dos fornecedores resulta em quatro grupos:

1. COMPRAR: é um produto de fácil de substituição e de baixa importância estratégica para o comprador. Digamos que o fornecedor que se enquadra nesse grupo está em situação estratégica desfavorável em relação aos seus compradores. Em vendas como esta, o fornecedor está interessado em apenas duas coisas: preço e facilidade de aquisição. Esse tipo de vendas é denominada vendas transionais.

2. ALAVANCAR: neste segmento o produto ou o fornecedor é “Fácil de substituir”, por um lado; e por outro é “estrategicamente importante” para o comprador. Este procura extrair o máximo de rendimento de cada Real pago. Ainda assim é uma situação mais favorável que a anterior.

3. GERENCIAR RISCOS: esse tipo de classificação ocorre quando o fornecedor é qualificado como “Difícil de substituir”, mas não é considerado “Estrategicamente importante”. Neste caso o comprador gerencia o risco de depender de poucos fornecedores, haja vista que o produto do fornecedor é significativamente importante para o comprador.

4. PARCERIA: trata-se de um fornecedor “Difícil de substituir” e também “Estrategicamente importante”. Neste caso o comprador aceita, devido à importância do fornecedor para o seu negócio, que o fornecedor faça mudanças na sua operação do comprador. Outro ponto importante: neste nível de relacionamento o compartilhamento de informações é muito intenso. Conforme relata o guru de Harvard, Ham Charam, empresas como o Wal-Mart e a Target, dois gigantes varejistas, cuja estratégia básica é o baixo custo, têm fornecedores em situação de parceria.

A ordem como estão dispostos os segmentos, retratam a ordem de importância dos fornecedores para os compradores. A situação em que os compradores têm mais poder é: “Comprar”; e a situação em que o poder dos fornecedores é mais amplo está na categoria “Parceria”.

Os tópicos abordados até o momento revelaram características do mercado que situam a condição estratégica dos compradores e fornecedores. O reconhecimento do poder do comprador e da sua sensibilidade ao preço pode possibilitar a escolha dos compradores com menor poder de negociação e menor sensibilidade ao preço.

A matriz de segmentação dos fornecedores que acabamos de ver, possibilita outra ação de fundamental importância: direcionar os esforços da força de vendas de maneira mais eficiente.

O que eu quero dizer com isso é que, na maioria das vezes, é perda de tempo e de dinheiro, a força de vendas procurar estabelecer um relacionamento de “parceria” com seus clientes se estes classificam o produto da empresa fornecedora no segmento “Comprar”. Se os produtos da empresa são classificados neste segmento o melhor a fazer é a força de vendas concentrar-se naquilo que interessa o cliente: preço e facilidade de aquisição. (uma discussão completa pode ser encontrada em Rackham ).

A RELAÇÃO VAREJO SUPERMERCADISTA X INDÚSTRIA

Poder de negociação das grandes redes

Em junho de 2002 a Revista Exame publicou uma matéria com o título: “A Ditadura do Varejo”. Como sugere o título, a matéria procurou demonstrar o poder de negociação das grandes redes varejistas em relação às indústrias fornecedoras.

Em alguns casos este conflito levou à ruptura de fornecimento da indústria para o varejo; tal como aconteceu entre a Nestlé e o Pão de Açúcar, em que esse importante varejista não aceitou o reajuste de preço do fabricante, que por sua vez decidiu interromper o fornecimento ao varejjista. Em outros casos inclusive, CPIs foram abertas em alguns Estados brasileiros para apurar reclamações de fabricantes.

Logo no início da citada matéria pode-se ler o relato do presidente de uma indústria de alimentos com faturamento de 2 bilhões por ano: “Se você ficar refém das grandes redes, está perdido. A cada negociação de contrato elas vêm com novas exigências de descontos e com taxas que corroem nossa margem.” Porém, para conceder a entrevista ele pediu compromisso de anonimato. Em suma, atualmente no Brasil o varejo encontra-se em posição de pressionar os preços, cobrar taxas adicionais, e pedir “enxovais”, que são mercadorias dadas gratuitamente pela indústria ao varejo para abertura de nova loja.

A matéria da Exame credita o poder do varejo supermercadista à concentração do setor. Sem dúvida é um ponto muito importante, talvez o mais importante; mas analisando esse poder de negociação a luz das teorias sobre poder intrínseco, acima expostas, enriquecerá o conhecimento sobre poder de negociação do setor varejista.

Concentração do Varejo: As aquisições das grandes redes conferiram musculatura na negociação, devido ao grande volume que adquirem da indústria. Existe efetivamente essa concentração, as grandes redes compram uma parcela muito expressiva de tudo aquilo que é oferecido pela indústria.

Através de um indicador do Serasa Experian é possivel constatar que a concentração das grandes redes atingiu 0,931. Zero é a concentraçao mínima e 1 é a concentração máxima. Por outro lado, a Revista SuperHiper (abril/2009) chama a atenção para o fato de que a concentração das maiores redes varejistas no Brasil é bem inferior a outros países: as cinco maiores redes brasileiras detém 41% das vendas; as quatro maiores da França 60%; Holanda (66%) e Espanha 62%. De um lado, é nítido a existência da concentração do setor, de outro é possível visualizar que há espaço para maior concentração ainda. O empresário Abilio Diniz faz uma ressalva (Exame – junho de 2002) em relação ao índice de concentração da SuperHiper - ABRAS – Associação Brasileira de Supermercados: ele salienta que esse indicador de concentração consegue medir as grandes redes supermercadistas, mas não retrata o tamanho do pequeno varejo que cresce de maneira intensa, segundo o empresário.

A concentração é um dos aspectos que conferem poder de negociação aos compradores e pode-se perceber que a fonte primária desse poder das grandes redes varejistas advém da concentração do setor que permite poder de negociação pelo grande volume que compram da indústria.

Mais acima, chamei a atenção para o perigo de se ver preso na regra 80/20 de Pareto: se esse for o caso, ou seja, se uma indústria destina 80% das vendas a apenas 20% dos clientes, sem dúvida o poder de negociação dessa indústria está enfraquecido. Qual é a saída? Aumentar a carteira de clientes para diminuir o percentual de vendas destinado as grandes redes.

As indústrias perceberam que ampliar a carteira de clientes poderia neutralizar ou diminuir o poder de negociação dos varejistas. Algumas indústrias dobraram a força de vendas e passaram a atender mais clientes. Há uns 10 anos atrás, a empresa Johnson & Johnson redirecionou suas vendas do canal direito (grande redes varejistas) para o canal indireto (distribuidores). O resultado é que em 2002 a empresa conseguiu diminuir a importância do canal direto de 89% das vendas para apenas 58%, redução expressiva que fez com que diminuisse a importância das grandes redes para a companhia.

Participação do produto nos custos totais de compras: Pela própria característica do varejo, os custos de compras de mercadorias constituem os seus maiores custos. Analisando o Demonstrativo de Resultado de 2009 (DRE) do Grupo Pão de Açúcar, pode-se constatar que 67% do seu faturamento bruto é destinado ao custo de mercadoria vendida (CMV).

Como vimos, quando isso ocorre, a tendência é a empresa varejista focar com mais atenção na redução dos custos de compra e consequentemente exercer maior pressão para sua redução, reduzindo assim a margem da indústria.

Produtos indiferenciados ou padronizados: uma venda em que os produtos concorrentes não se diferenciam de maneira nítida é denominada venda transacional. Quando a venda de um produto encontra-se numa situação transacional o valor mais importante para o comprador é o preço e a facilidade de aquisição ou disponibilidade.

Pesquisas que procuram avaliar o comportamento do consumidor em relação à falta de determinado produto no Ponto de Venda (PDV), apontam que o consumidor troca de marca caso não encontre a marca que tinha em mente: um estudo da AC Nielsen e ECR Brasil, revelou que 53% dos consumidores têm essa atitude de trocar de marca: fato que indica que, na maioria dos casos, os produtos têm diferenciação mínima. Logo, no PDV a venda é na sua maioria transacional.

As indústrias promovem esforço de diferenciação através da construção de suas marcas. Porém, a consultoria americana PricewaterhouseCoopers (PWC), alerta para o risco de que em poucos anos os produtos de consumo estejam comoditizados, indiferenciados. Talvez a causa principal seja o fato de que as indústrias estejam diminuindo a verba em publicidade (dado levantado pela Agência Talent) e deslocando os recursos para o PDV, como promoções, compra de gôndolas e displays etc, em suma, com as ações de Trade. Esse fato acelera a comoditização das marcas, fortalecendo ainda mais o poder de negociação dos compradores.

Baixa lucratividade do comprador: mais acima afirmei que compradores de baixa lucratividade pressionam redução de preços com seus fornecedores. Para se ter uma idéia os lucros das redes varejistas não são elevados. Tomemos por exemplo o Grupo Pão de Açúcar que teve um lucro líquido de aproximadamente 2,5% no ano passado.

Ameaça de integração para trás: Em sentido restrito, integração para trás é a empresa compradora passar a produzir um produto que antes comprava de um fornecedor. Essa estratégia era muito comum na indústria automobilista, pois lhe propiciava conhecimento da estrutura de custo para produzir certo produto, informação que lhe permitia vantagens na negociação; além disso, limitava a dependência de fornecedores. A integração se aplica com maior propriedade às indústrias compradoras e parece fazer pouco sentido quando se refere ao varejo, visto que ele não produz diretamente nenhum bem.

Todavia, se ampliarmos mais o campo de visão em relação a este conceito, podemos entender que o varejo pode exercer essa capacidade de integração para trás, mesmo que parcialmente, com as denominadas marcas próprias. Elas são marcas desenvolvidas pelos próprios varejistas em contraposição às marcas de uma indústria. As marcas próprias exercem concorrência direta com as marcas dos fabricantes e são vendidas de 5% a 20% mais baratas que marcas da indústria, o que garante atratividade aos consumidores e melhora a margem do varejista. No link abaixo se constata a evolução da participação das marcas próprias na estratégia varejista.

http://www.abrasnet.com.br/comites/marcas-proprias/pesquisa-marcas-proprias/

No último ano houve expressivo aumento de marcas próprias, no que se refere ao número de itens comercializados no varejo.

Mas, qual a relação com o poder de negociação dos compradores varejistas? No livro Varejo no Brasil , o professor Juracy Parente descreve as vantagens e desvantagens das marcas próprias para no varejo. Entre as desvantagens pode-se destacar o comprometimento do sortimento varejista. Estima-se que as marcas próprias não devem passar de 30% do total de seu mix de produto.

A vantagem que nos interessa aqui é o aumento do poder de negociação junto aos fornecedores, conforme afirma o autor. Se um varejista tem marcas próprias em seu mix de produto a dependência de abastecimento do fabricante é mais reduzida, pois haverá disponibilidade de produtos em determinadas categorias para substituir possível ruptura de fornecimento; por outro lado, praticando preços mais baixos com suas marcas próprias, o varejista pode forçar os fornecedores a maiores reduções nos preços para competir com suas marcas.

Por estes motivos, parece-me que as marcas próprias exercem certa capacidade de integração para trás.

Em cada um dos pontos discutidos, pode-se perceber que as grandes redes varejistas gozam de vantagem em relação às industrias fornecedoras. Esses tópicos em conjunto indicam a fonte do poder de negociação dos compradores varejistas. Além disso, de uma maneira geral, o varejo tem outra fonte de poder não descritos nesses tópicos: ele tem a capacidade de influenciar a decisão de compra do consumidor no PDV.

SENSIBILIDADE DO VAREJISTA AO PREÇO E ESTRATÉGIA DE COMPRAS

Mais acima foi feita uma distinção entre o poder intrínseco e a sensibilidade ao preço, que é sua propensão a exercer esse poder. Lembrei que mesmo quando uma indústria tem poder intrínseco de negociação, pode não estar propenso a exercer esse poder. Então, é útil analisar brevemente a sensibilidade ao preço das grandes redes varejistas.

Relembrando os fatores que atenuam a sensibilidade ao preço:

• Custo do produto representa uma parcela pequena dos custos do comprado.
• O comprador deseja um produto diferenciado.
• Compete com uma estratégia de alta qualidade.
• O produto do fornecedor gera economias significativas ao varejista.
• O comprador tem alta rentabilidade.
• O agente de compras não é recompensado por economias.

Pelo que a acima já foi exposto, é possível concluir que nenhum desses fatores se aplica, na maioria dos casos, às grandes redes supermercadistas. Ou seja, sua sensibilidade ao preço é realmente alta e trataram de exercer esse poder sobre seus fornecedores.

Voltando agora a matriz de segmentação dos fornecedores.

É evidente que ter marcas reconhecidas em suas gôndolas é importante para o supermercadista, pois melhora seu mix de produtos e, conseqüentemente, sua imagem junto aos consumidores. Os varejistas avaliarão cada produto conforme o desempenho dos indicadores financeiros, assim entenderão a importância de um produto ou de uma categoria dentro do seu negócio.

Tenho a impressão de que poucos fornecedores serão classificados dentro do quadrante “Comprar” (fácil de substituir e não importante estrategicamente) pelo comprador das grandes redes. Neste quadrante talvez fiquem fornecedores com marcas fracas, cujos produtos não impactarão significativamente nos resultados financeiros da empresa compradora.

Também acredito que poucos fornecedores conseguiram se situar no quadrante “Parceria” (difícil de substituir e estrategicamente importante). Citei o caso de fabricantes parceiros do Wal-Mart e da Target. A Revista Exame PME (março /2010) trouxe um bom exemplo de como um fornecedor pode se enquadrar em “Parceria” com seus compradores: a empresa Pernambucana Pan Cristal, que vende pães congelados, demonstrou ao Wal-Mart, Carrefour e Pão de Açúcar como economizar 70% dos custos com a administração das padarias nos supermercados. Estas três maiores redes brasileiras são hoje seus principais clientes.

A maioria das transações entre varejo e indústria parece situar-se nos quadrantes “Alavancar” (fácil de substituir e estrategicamente importante) ou em “Gerenciar Riscos” (Difícil de substituir e não importante estrategicamente), dependendo da categoria do produto em questão e do próprio fornecedor.

De um lado, nenhuma grande marca é perfeitamente substituível por outra similar, sendo assim, é importante para o varejista o sortimento adequado de marcas. É importante ter em suas gôndolas produtos de fabricantes com marcas fortes; por outro lado, o consumidor quando se depara com a falta de determinada marca preferida tem uma forte propensão a substituir por outra, pois visa, acima de tudo, facilidade de aquisição e preço. Um exemplo interessante sobre esse ponto é na subcategoria refrigerante. A marca Coca-Cola é extremante forte, mas a ascensão de marcas desconhecidas até o momento, com preços bem mais baixos, fez a grande fabricante de refrigerante perder participação no mercado.

Acredito que o conjunto desses conhecimentos podem ser eficazes no direcionamento estratégico, tanto de empresas compradoras, como de empresas fornecedoras. Os primeiros procurarão reforçar esses pontos discutidos, já para os fornecedores, possibilita atenuar este poder de negociação. Ambos os lados podem melhorar sua rentabilidade através desses importantes conceitos.