O QUE É VALOR PARA O CLIENTE?

Nos últimos anos estamos percebendo uma crescente preocupação das áreas de Marketing e Vendas das empresas sobre o tema de gerar valor para clientes. Palavras como “comunicar valor para o cliente”, “criar valor para o cliente”, “agregar valor para o cliente”, “aumentar o valor percebido pelo cliente” e “vender valor”, aparecem diversas vezes em livros e revistas de Vendas.

Considerando a importância do tema, nesta artigo vamos abordar sobre o que é valor para os clientes, e mostrar algumas características importantes quando queremos que clientes vejam mais valor nos produtos que vendemos. 

“Ou se cria e extrai valor, ou se desaparece! E valor, ou se constrói, ou se destrói. Não há meio termo.” José Carlos Teixeira Moreira – Fundador da Escola de Marketing Industrial 

Pense um pouco neste momento sobre o que tem realmente VALOR para você! 

O primeiro significado de VALOR que encontramos no dicionário é: “O preço atribuído a uma coisa” (Michaelis). Mas, seria somente isto? Se pretendemos criar valor para os nossos clientes, devemos simplesmente nos preocuparmos com o preço? Sempre devemos oferecer o preço mais baixo para o cliente para ter valor para ele? 

Quantas vezes, nós como clientes, não perguntamos em alguma loja: “Qual é o valor deste produto”? Como se estivéssemos perguntando: “Qual o preço”? De algum modo, valor se atrelou a preço e levou muitas pessoas a encará-lo somente por esta perspectiva. 

Apesar de VALOR ser entendido deste modo, quase como sinônimo de preço, é apenas isto que significa? 

Vamos voltar a pergunta inicial: o que tem realmente VALOR para você? No que você pensou? 

Quando é feita esta pergunta para as pessoas, normalmente respondem que o que tem VALOR para elas é a família, ou algum sonho que pretenda realizar, um lugar que pretenda morar, e por aí vai! Foi mais ou menos nestas coisas que você pensou? 

Mesmo quando as pessoas dizem que o seu sonho é uma casa própria, na verdade não estão se referindo a um produto que será comprado, estão normalmente pensando em uma maior segurança e conforto para si mesmo e sua família. No fundo o que tem valor é algo que está além do produto comprado.

Valor é mais emoção, razão. Mais situações de felicidade e bem-estar. Tem mais a ver com os sentidos do que realmente com o raciocínio. 

Valor é assim: algo subjetivo, isto é, cada pessoa tem uma moldura interior para enquadrar as coisas de valor para ela. Para cada um, objetos, pessoas e cenários da vida tocam de um modo diferente. 

Algumas afirmações feitas por José Carlos Teixeira Moreira, são importantíssimas para o tema: 

"O que tem VALOR para a gente a gente sente; não consegue explicar com a mente, só com o coração" 

“Valor é do complexo campo das percepções.” 

“Valor é uma percepção de significados.” 

“O valor, por sua vez, só existe se puder ser extraído. São as vendas que o fazem existir, porque por essa troca é que o cliente extrai, sente e percebe o valor, fazendo-o acontecer”. 

“Valor não é o que o cliente diz. Valor é o que o cliente percebe”. 

Vamos acompanhar um estudo de caso que tem por objetivo deixar nítido como algumas empresas criar valor para os seus clientes.

ESTUDO DE CASO 

JUST ARROUND THE CORNER 

Este é o nome de um pequeno restaurante instalado em Londres. Administrado pela imigrante greco-cipriota Vasos Michael e sua família. 

O que este restaurante tem de diferente? O seguinte: Quando o cliente pede a conta para pagar, na nota vem relacionados os pratos, bebidas e sobremesas consumidas pelo cliente, mas não vem nem o preço individual de cada pedido, muito menos o valor total para ser pago. Na nota vem simplesmente: THANK YOU (Obrigado). 

Ou seja, o senhor Vasos não colocou preço em nada que se vende, nem estipula o preço a ser pago pelo cliente. É o próprio cliente quem ESCOLHE o preço que vai pagar. Impressionante, não? 

A filosofia do senhor Vasos é: “Ninguém, bem tratado, respeitado, deixa de reconhecer de alguma forma o que fazem por ele”. 

E ainda garante que os preços pagos pelos clientes são maiores do que se cobrasse o preço dos pratos. Isto é valor! Note que o senhor Vasos fala “bem tratado, respeitado”, valores bem universais que as pessoas são tocadas de algum modo. 

Todo o cliente é um ser humano, lógico! Na grande maioria das vezes o cliente quer mais do que preço, quer uma oferta que tenha significado que tenha valor para ele. 

No século XIX um grande economista chamado Carl Menger, diante da confusão instalada sobre o conceito de valor criou uma teoria que ficou conhecida como “Teoria da Utilidade Marginal”. Para nossos propósitos não vem ao caso detalhar esta Teoria, que pode ser lida integralmente em seu livro Princípios de Economia Política. 

Porém, tenho certeza que algumas descobertas de Menger podem ajudar a esclarecer ainda mais sobre o VALOR, e fornecer pontos práticos para os profissionais da área de Marketing e Vendas. Vamos passar por alguma de suas constatações: 

1 – VALOR é algo subjetivo: isto quer dizer que nenhum produto ou serviço tem valor em si mesmo, está sempre condicionado a percepção subjetiva do cliente. 

2 - VALOR de um produto ou serviço, é o reconhecimento pelo cliente da importância que tem para sua vida, para o seu bem-estar ou para sua realização pessoal. 

3 – VALOR não é algo que se possa MEDIR de forma direta e tão objetivamente. 

4 – VALOR não é o mesmo que preço, coisa desprovidas de um preço podem ter valor para as pessoas. E coisas com o mesmo preço podem ter valores diferentes para cada um. 

5 – VALOR pode construir o preço de algum produto ou serviço, coisas que os clientes atribuem um grande VALOR podem, e normalmente são assim, ter um preço maior. Veja, por exemplo, as marcas mais famosas da moda, em que os clientes consideram que VALE o preço que pagam. Porque elas têm VALOR para elas. 

Assim, podemos chegar à conclusão que as características, as especificações do produto ou seu desempenho não são valores em si mesmos. 

Como dependem da avaliação dos clientes, e o valor não está no produto ou serviço, as características do produto podem não representar valor nenhum para o cliente por mais qualidade que pensamos, para nós mesmo, que um produto tem, pode não significar absolutamente nada para outras pessoas. Porque podem não tocam a alma do cliente, não está em conformidade com a sua percepção de VALOR. 

Existe uma ideia muito comum que diz que é necessário agregar valor para os clientes. Uma dessas formas seria dar descontos, dar brindes aos clientes quando compram algum produto etc. Mas, mais importante do que agregar valor para os clientes é eles perceberem o valor. Valor não percebido pelo cliente é valor que não existe.

O EFEITO CHICOTE : AUMENTO DE ESTOQUE E RUPTURA DE FORNECIMENTO
MÁRCIO PAES

Dentro do formato tradicional de planejamento da demanda, cada elo da cadeia de suprimentos procura gerenciar a sua demanda e seus estoques individualmente, sem cooperação de planejamento entre as demais empresas.

Muitos são os fatores que influenciam as decisões relacionadas as demandas individuais de cada integrante: previsão adequada da demanda; tempo de ressuprimento entre a apresentação do pedido ao fornecedor e o recebimento efetivo do pedido; se o pedido é entregue em único lote ou mais de um, falhas no controle do estoque.

Tanto a previsão de vendas, quanto a gestão de estoque são carregados de equações matemáticas para assegurar que não haverá ruptura de fornecimento ao seus clientes, nem ter estoques excessivos. Acontece que, mesmo com modelos matemáticos, os fatores que acabei de citar podem variar enormemente.

Para compensar essa variação cada elo da cadeia mantém um estoque de segurança, que são quantidades extras de estoque para não faltar produto.

Na década de 60 Forrester, analisando a cadeia de suprimento de cervejas nos EUA, identificou que em alguns períodos os estoques eram excessivos por toda a cadeia, em outros havia falta de produto. Ele denominou este fenômeno de “efeito chicote”, devido a forma do gráfico.

Observe esta figura. Ela permite ter uma visão geral deste fenômeno. A linha vermelha indica a demanda de cada agente.

Um varejista, procurando evitar ruptura (falta de produto) em sua loja, mantém um estoque de segurança pelos motivos já indicados. O atacadista para garantir que não faltará produto para o seu cliente (o varejista), faz o mesmo, deixa disponível um estoque de segurança.

A demanda total do varejista é: demanda do seu consumidor final, mais o seu estoque de segurança.

A demanda total do atacadista é: esta demanda do consumidor final do varejista, mais o estoque de segurança do varejista, mais o seu próprio estoque de segurança.

A propagação do estoque de segurança vai se ampliando através da cadeia de suprimentos, conforme é representado pela linha vermelha.

Outro exemplo pode ser encontrado neste gráfico:



Temos aqui quatro elos na cadeia de suprimentos. Note que logo no segundo elo da cadeia (no revendedor) já não estamos mais falando da demanda real do consumidor, a demanda do revendedor já não representa mais a demanda do consumidor. Acontece que essa distorção da demanda real amplifica-se ao longo da cadeia.

É possível visualizar claramente que a demanda para a fábrica é muito superior à demanda do varejista, porque o efeito chicote foi ampliado.

Outro ponto importante é o tempo indicado no eixo horizontal do gráfico: perceba que quando a demanda do varejo começa a subir demora algum tempo para a demanda do fabricante subir também. A demanda do consumidor chega com atraso para a indústria. A informação sobre a demanda se distorce cada vez mais na medida em que se distancia da demanda real do consumidor.

Neste outro gráfico podemos constatar o efeito chicote nos níveis de estoque:


Estoques elevados afetam a rentabilidade da empresa, falta de produtos afeta a satisfação do cliente. Evidentemente o efeito chicote não é causa exclusiva das variações no estoque, mas a redução do efeito chicote, pode aumentar a eficiência da cadeia de fornecimento.

Algumas metodologias foram criadas para gerenciar demanda e estoque com maior precisão. Essas metodologias procuram promover a integração entre os elos da cadeia de suprimentos.
O VMI (Vendor Managed Inventory) – Estoques gerenciados pelo Fornecedor - tem sido bastante utilizado pelas empresas.

Porém, Joe Andraski, ex-presidente da Nabisco, criou o CPFR cujas siglas traduzidas significam Planejamento, Previsão e Reposição Colaborativos. Alerta ele ““Mesmo as técnicas modernas,como o VMI tem como base no passado o giro dos produtos e não a demanda futura”. (Boletim ERC Brasil: Ano I, Agosto 2001). Por outro lado, o CPFR procura integrar a previsão da demanda futura em colaboração, por exemplo, entre fábrica e varejo. A colaboração neste sistema já se inicia com a previsão de demanda conjunta entre indústria e varejo.

Dessa forma o CPFR é uma promessa de reduzir o efeito chicote integrando os sistemas de informações entre os elos da cadeia de suprimento.

Excelente resultados já foram alcançados em um projeto de CPFR entre a Procter & Gamble e a rede de supermercados Angeloni.

UM EXEMPLO DE POSICIONAMENTO DE MARCA DE CERVEJA PARA ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA UTILIZANDO O MÉTODO ESTATÍSTICO “ESCALONAMENTO MULTIDIMENSIONAL”

INTRODUÇÃO

O presente texto tem por objetivo demonstrar a utilidade da técnica estatística “Escalonamento Multidimensional” (EMD) para analisar o posicionamento de marcas no mercado, bem como identificar a concorrência entre elas.

Foi escolhido o mercado de cerveja, pois existem várias marcas nesse seguimento, facilitando o exemplo.

O conceito que utilizo de “posicionamento” é o seguinte: “é a forma como o produto é definido pelos consumidores quanto aos seus atributos mais importantes – é o lugar que ele ocupa na cabeça dos consumidores com relação aos produtos concorrentes.” (Cfr. Philip Kotler & Gary Armstrong . Princípios de Marketing. Rio de janeiro: LTC, 1999). Parece-me que essa definição também se aplica ao posicionamento de marcas.

Além disso, Kotler (Administração de Marketing. São Paulo: Atlas, 1998) descreve quatro níveis de concorrência, conforme segue. Vou abordar cada um dos níveis no mercado de cerveja.

1) Concorrência de marcas: existem no mercado várias marcas de cerveja, porém dentro desse nível de análise, uma determinada marca pode não concorrer necessariamente com outras marcas.

2) Concorrência industrial: neste nível todas as marcas concorrem com todas as outras marcas disponíveis na indústria de cerveja.

3) Concorrência de forma: ocorre quando a concorrência é vista não somente dentro dos limites da industria de atuação, mas em outras indústria. Por exemplo, é como considerar como concorrente da cerveja outras bebidas alcoólicas, como vodka, aguardente etc.

4) Concorrência genérica: quando se considera que os concorrentes de cerveja são todas as bebidas disponível, por exemplo água mineral e refrigerantes.

Note que os níveis de concorrência foram descritos do nível mais específico, que é a concorrência entre marcas, para o nível genérico. A descrição do mercado de cerveja, bem com a utilização do EMD estão focadas no nível de concorrência entre as marcas.

O MÉTODO ESCALONAMENTO MULTIDIMENSIONAL

Quase todas as marcas de cerveja são produzidas basicamente com os mesmos ingredientes: água, cevada, malte e lúpulo.

Mas, será que todas essas marcas concorrem entre si? Será que a marca Cintra é concorrente da marca Serra Malte? A marca Brahma concorre com quais outras marcas?

Para responder estas perguntas é de grande proveito utilizar o EMD. Em suma, se uma empresa deseja saber como o consumidor posiciona a sua marca em relação às marcas concorrentes, o EMD pode fornecer informações valiosas.

Uma definição de EMD descomplicada seria mais ou menos assim: é uma técnica estatística que permite transformar o grau de similaridades entre objetos (marcas ou produtos) em distâncias. Isso permite possibilita criar o chamado mapa da percepção do consumidor em relação as marcas, que torna fácil a visualização do posicionamento de cada marca. Logo mais apresentarei o mapa perceptual e esta definição se tornará mais clara.

COLETA DOS DADOS PARA ANÁLISE

A primeira fase é realizar uma pesquisa junto aos consumidores de cerveja para que comparem duas marcas de cada vez. Assim, por exemplo, cada uma das marcas serão comparadas com outras marcas.

O consumidor de cerveja que está respondendo a pesquisa deve escolher “0”, caso considere que duas marcas são similares; e “1” caso considere que duas marcas comparadas não são similares. Conforme o exemplo escolhido abaixo.

Vale saliente que os dados sobre similaridades de marcas que utilizo aqui, são arbitrários, ou seja, não são dados de uma pesquisa de mercado realmente realizada junto a consumidores de cerveja. Estes dados são adaptações do livro Análise Multivariada, vários autores, Atlas, 2007.

RESPOSTAS DE UM CONSUMIDOR

Se tivéssemos solicitado que vinte pessoas respondessem sobre similaridades entre as marcas. Deveríamos somar as respostas de todos os respondentes para cada combinação de marcas. Desse modo, teríamos uma tabela conforme a que segue:

RESPOSTAS DE VINTE CONSUMIDORES

O software estatístico SPSS® possui uma rotina para execução dos cálculos de EMD. O relatório emitido pelo programa apresenta medidas de adequação (qualidade) do modelo, gráfico Shepard de dispersão e valores para a composição gráfica das similaridades e o mapa perceptual do consumidor em relação às marcas de cerveja.

Só vou apresentar aqui o mapa perceptual, pois o objetivo do presente texto, não é demonstrar os procedimentos para a execução do EMD, mas somente apresentar a sua relevância quando se pretende avaliar a percepção do consumidor em relação às marcas. Para uma descrição completa do conceito e dos procedimentos do EMD consultar o livro citado acima.

Na figura abaixo pode-se visualizar o Mapa Perceptual para as marcas de cerveja, gerado pelo SPSS®:

INTERPRETAÇÃO DO MAPA PERCEPTUAL

Como se pode observar o mapa perceptual gerado tem duas dimensões (1 e 2). Cada uma dessas dimensões pode-se dizer que são “critérios” através dos quais os hipotéticos consumidores de cerveja avaliaram cada uma das marcas.

Logo mais será apresentado uma interpretação dessas dimensões, mostradas no mapa. Mas, antes disso convém mencionar que no EMD pode-se utilizar mais de duas dimensões para a geração do mapa perceptual. Um exemplo do mapa com três dimensões pode ser visto abaixo:



Quanto mais dimensões forem utilizadas melhor a qualidade do modelo EMD. Um dos indicadores de qualidade do modelo é a Correlação Quadrada (RSQ). Para o modelo utilizando duas dimensões o RSQ é de 0,92583, já para o modelo de três dimensões o RSQ é de 0,95628. Como quanto mais o RSQ for próximo de “1” mais qualidade tem o modelo de EMD, percebe-se que o modelo com três dimensões é mais robusto no critério qualidade. Existem outros indicadores da qualidade do modelo, mas não os mencionarei aqui.

Por outro lado, note que a inclusão de uma terceira dimensão no modelo, torna a visualização dos grupos menos nítida. Quando olhamos para o mapa perceptual com duas dimensões verifica-se facilmente a existência de quatro grupos de marcas. Essa mesma visualização pode ser encontrada no mapa de três dimensões, mas com maior atenuação entre os grupos de marcas.

Em tese não existe limite máximo de dimensões em EMD, mas se o objetivo dessa técnica é fornecer um mapa perceptual, muitas dimensões torna difícil a leitura do mapa, ou mesmo impossível. A indicação de especialistas no assunto é que não se utilize mais que 3 dimensões no estudo.

Afirmei que as dimensões são os critérios através dos quais os consumidores avaliaram as marcas. Porém, esses critérios são implícitos, ou seja, estão na cabeça dos consumidores mas não sabemos com exatidão quais são esses critérios. Cabe ao pesquisador/analista desvendar quais são as dimensões consideradas pela consumidor. E isso comporta, segundo Roberto Herdeiro (op.cit) “mais arte do que ciência”.

A visualização da concorrência entre as marcas de cerveja através do mapa perceptual

Utilizando-se do mapa com duas dimensões. O primeiro ponto a se notar é a formação de quatro grupos no mapa. Desse modo é possível compreender que as dez marcas de cervejas avaliadas não concorrem todas entre si, concorrem primariamente com as marcas do grupo que fazem parte. Quanto mais longe um grupo de marcas estiver, menos concorrem entre si. Se existe proximidade entre os grupos talvez exista concorrência secundária entre elas.

Analisando a dimensão 1, é fácil perceber que o grupo da Serra Malte, Bohemia e Brahma Extra está em lado oposto ao grupo da Itaipava e Cintra . O grupo da Antarctica, Brahma e Skol não está em oposição tão acentuada em relação ao grupo da Serra Malte. As marcas Kaiser e Nova Schin estão próximas do grupo da Antarctica. Desse modo uma interpretação possível da dimensão 1 é preço e qualidade. Ou seja, muito provavelmente a dimensão 1 é para os consumidores preço e qualidade.

Se partirmos para a análise da dimensão 2, podemos verificar que não existe forte posição entre os grupos nesta dimensão. O grupo do qual faz parte a Serra Malte está em oposição ao grupo da Itaipava na dimensão 1, mas na dimensão 2 estes grupos estão alinhados, ou seja, foram avaliados pelo consumidor como sendo parecidos nesta dimensão. As marcas Kaiser, Nova Shcin, Antárctica, Brahma e Skol, estão levemente distantes das demais, na dimensão 2, indicando que foram consideradas como “diferentes” nesta dimensão. A interpretação possível na dimensão 2, é que ela represente a exposição da marcas: popularidade, lembrança da marca, promoção e exposição no Ponto de Venda.

O conhecimento do mercado analisado e também a estratégia de marketing associada a cada marca podem auxiliar no entendimento das dimensões através dos quais os consumidores percebem as marcas.

A FORÇA DE VENDAS DEVE APENAS

COMUNICAR VALOR AOS CLIENTES?
MÁRCIO PAES

O lendário professor da Universidade de Havard, Theodore Levitt, publicou na década de 70 um artigo na Harvard Business Review, com o título “Miopia em Marketing”. A miopia que se referia o professor consistia em as empresas orientarem-se para o produto e não para necessidades do consumidor.

Aproveitando essa idéia de Miopia em Marketing, Neil Rackham, pra mim o estudioso em vendas mais substancial da atualidade, nos fala da “Nova Miopia em Marketing”. Rackham chama de “nova miopia” a idéia bastante difundida de que o papel do departamento de marketing é criar valor para o cliente, restando à força de vendas simplesmente comunicar este valor.

No livro Reinventando a Gestão de Vendas, Rackham e John de Vincentis nos fornecem alguns exemplos, quando a pergunta “Qual o propósito da força de vendas?”, é feita para profissionais da área de marketing ou vendas.

Destaco a resposta de um vice-presidente sênior de Marketing e Vendas. Diz ele: “O propósito da força de vendas é comunicar aos clientes o valor de suas ofertas”.

Outra coisa curiosa que percebi nos livros de marketing é que tópicos de vendas e administração de vendas, aparecem na parte dedicada ao composto “promoção”, que é exatamente o composto de marketing para comunicar o valor aos clientes.

O problema com esta visão é que diversos mercado estão passando por um processo de comoditização crescente. Isto ocorre quando o cliente já não enxerga claramente a diferenciação entre os produtos.

Surge neste processo a oportunidade da força de vendas criar valor para os clientes, ao invés de simplesmente comunicar este valor.

Como diz Dennis Courtney da Dunlop Tire Corporation: “Essas empresas que tentam vender o produto – que tentam nos convencer de que seu produto é o melhor – não estão entendendo a questão principal. O que procuramos vai além do produto em si. Buscamos compreensão nos negócios; queremos saber se é possível que essas empresas se adaptem à nossas necessidades especiais ou se poderão nos dar alguma consultoria e ajudar-nos. Queremos que seus vendedores, por conta própria, agreguem algo que valha a pena”.

Em suma, cada vez mais clientes esperam que a força de vendas agregue valor, que seja um consultor de negócio e esteja altamente envolvido com a prosperidade dos clientes.

Felizmente, está havendo nos últimos anos esforços para romper essa barreira entre criação de valor e comunicação de valor. Destaco dois pontos que considero mais relevantes.

1) Ênfase crescente na importância de maior integração entre marketing e vendas. Por exemplo, o artigo publicado na Harvard Business Review: “O Fim da Guerra entre Vendas e Marketing” de autoria de Philip Kotler, Neil Rackham, e Suj Krishnaswamy.

2) O surgimento de métodos de vendas, com eficácia comprovada, para a criação de valor para o cliente, além de simplesmente comunicar o valor: a) métodos SPIN da Huthwaite e Value Creation Sale de Ram Charan.

PREVISÃO DE VENDAS:

UMA DISCUSSÃO SOBRE O ERRO ALEATÓRIO

Márcio Paes

O papel da previsão de vendas nos negócios é de fundamental importância: permite administrar com maior eficiência os estoques, evitando assim a ruptura, isto é, a falta de determinado produto, e assim, aumentar a satisfação do cliente. Por outro lado, fornece informações valiosas para mensurar o esforço da força de vendas.

Existem alguns métodos quantitativos (matemáticos) para realizar a previsão de vendas, porém esses vários métodos se dividem em apenas dois grupos: 1) métodos por série temporal e 2) métodos causais.

Estes últimos são métodos que através da análise de uma variável procura-se prever o comportamento de outra variável. Por exemplo, é possível prever quanto será as vendas analisando os gastos com propaganda, com promoções, ou mesmo qual a relação entre gastos com treinamento para a força de vendas e aumento dos vendas.

Os métodos de série temporais nada mais são do que a análise dos dados históricos de vendas para prever o seu comportamento futuro. Eis alguns métodos de séries temporais de mais fácil utilização: média simples, média móvel e média móvel ponderada. Existem também métodos mais sofisticados: amortecimento exponencial simples, amortecimento exponencial duplo e triplo.

Cada um desses métodos é mais ou menos adequado dependendo da característica dos dados que estão sendo analisados. Porém, o melhor método é aquele que gera o menor erro entre as vendas previstas e as vendas reais. O foco a partir de agora são os métodos de série temporal.
Uma série temporal é composta dos seguintes componentes:

1) Nível: digamos que é o patamar em que as vendas estão situadas. Normalmente o nível é o ponto inicial das vendas, ou seja, o primeiro período (primeiro mês) da série que está sendo analisada.

2) Tendência: é o componente que indica se as vendas ao longo da série está declinando ou está crescendo.

3) Sazonalidade: trate-se de um comportamento nas vendas que se repete a cada período. Por exemplo, no verão alguns produtos (cerveja, sorvete, protetor solar etc.) apresentam aumento de vendas e isso se repete todos os anos.

4) Ciclo: tem a mesma característica da sazonalidade, ou seja, repetir o comportamento das vendas a cada período, porém enquanto a sazonalidade é anual, o ciclo ocorre em períodos mais longos. Normalmente ciclo está mais atrelado a fatores econômicos; quando a economia se expande ou quanto se retrai, que é o caso das crises econômicas.

5) Aleatoriedade: é um componente que está fora do controle, e é imprevisível. Muitos fatores podem ocasionar a aleatoridade das vendas e nenhum modelo quantitativo é capaz de prever um comportamento aleatório. Se não houvesse a aleatoriedade na série temporal, o erro de previsão de vendas em relação às vendas reais seria igual a zero.

A FONTE DO ERRO EM PREVISÃO

É importante ter presente que o modelo de previsão de vendas precisa ser descrito conforme abaixo:

Previsões de vendas = vendas reais + erro aleatório

Como se pode ver, se não houvesse erro aleatório as vendas previstas seriam exatamente iguais às vendas reais.

Veja abaixo alguns exemplos gráficos para facilitar a fixação desse conceito:

Foram gerados em computador (Excel) 25 número aleatórios de 1 até 20, para representar as vendas reais; foi utilizado o método de média móvel para prever as vendas do próximo período, conforme mostrado na linha vermelha. Os erros por período são as barras verdes no gráfico. Estão em percentual.

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Perceba que, pelo fato de os números de vendas reais serem 100% aleatórios, gera erros grandes na previsão de vendas. Isso porque, neste caso, não é possível a identificação do nível ou da tendência dessa série de vendas, pois em cada período há uma oscilação muito grande. Perceba ainda que no período sete, está elevado; já no período 10 está muito baixo.

O erro médio desse modelo é de 170%. E por isto não há nenhuma vantagem em utilizar a previsão de vendas como ferramenta de planejamento de demanda.

Para demonstrar o impacto do erro aleatório, uma maneira muito útil é comparar com outra série de vendas com menor efeito aleatório. Para isso, reduzi o intervalo de número aleatório de 1 até 5. Além disso, o nível de vendas foi estipulado arbitrariamente em 10. Dessa maneira foram somados o nível de 10, mais o numero aleatório gerado de 1 a 5. Assim foi possível dedicar apenas uma parcela a variação aleatória da série de vendas.

O resultado gráfico está abaixo.

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A situação dessa série de vendas é bem diferente da série apresentada no primeiro gráfico. Os valores oscilam aleatoriamente dentro de um intervalo mais restrito. Neste último exemplo o erro médio da previsão é de apenas 10% em relação às vendas reais.

Pelo o que acima foi exposto, percebe-se que o erro aleatório é um elemento que está sempre presente nas séries de vendas. Assim sendo, é necessário encontrar um modelo de previsão que seja mais adequado à série e reduza os erros.

Por outro lado, não se pode a princípio pretender que a previsão de vendas seja abaixo de determinado percentual. Por exemplo, estipular que a previsão precisa ter no máximo 10% de erro. Isso dependerá da característica da série de vendas: se o histórico de vendas tem o componente aleatório muito alto, talvez não seja possível gerar previsão abaixo de 10% de erro.

PODER DE NEGOCIAÇÃO DOS COMPRADORES
O PODER DE NEGOCIAÇÃO DAS GRANDES REDES
SUPERMERCADISTAS EM RELAÇÃO À INDÚSTRIA

MÁRCIO PAES

Quando uma empresa vende o seu produto em um mercado em que o poder de negociação dos seus comprados é muito grande, a rentabilidade dessa empresa é afetada de modo significativo por esse cenário. Em uma situação como esta, os compradores estão em uma posição mais confortável de pressionar redução nos preços, diminuindo assim a margem da empresa fornecedora.

Por este motivo, o poder de negociação dos compradores é uma força competitiva que junto com outras forças: rivalidade entre os concorrentes existentes, ameaça de entrada de novos concorrentes no mercado, ameaça de produtos substitutos e poder de negociação dos fornecedores; constituem o cenário estratégico em que qualquer empresa opera. São as denominadas cinco forças estratégicas de Michael Porter , a maior autoridade em estratégia competitiva do mundo.

Dessas cinco forças, destaco o poder de negociação dos compradores, que na minha concepção tem aumentado significativamente em muitos setores. Por este motivo, na exposição que segue, procurarei descrever com mais detalhes em quais situações os compradores desfrutam de poder de negociação sobre seus fornecedores.

Apresentarei também, um modelo que está sendo utilizado pelas empresas compradoras para segmentar seus fornecedores; e que permite ações mais acertivas para a empresa vendedora.
Para ilustrar melhor os conceitos, abordarei a relação entre a indústria e o varejo supermercadista, no que se refere a esse ponto. Essa escolha se deve ao fato de que estes dois segmentos travam uma batalha na negociação e, além disso, há ampla documentação sobre o assunto.

Porém, faço uma ressalva: em nenhum momento dessa discussão colocarei juízo de valor, ou seja, se é justo ou injusto o poder aumento de negociação ou não. Além do mais, vejo com muitos bons olhos a competição em uma econômia de mercado, que na minha opinião, é a principal fonte de progresso ecônomico.

DIMENSÕES DO PODER DE NEGOCIAÇÃO DOS COMPRADORES

Empresas compradoras têm poder de negociação quando as seguintes situações se apresentam isoladas ou simultaneamente.

1 – Concentração de compradores no mercado ou grande volume de compra: a primeira situação é comum quando poucos compradores adquirem uma parcela expressiva do total do mercado; ou, uma empresa fornecedora tem alguns clientes que compram um grande volume de suas vendas totais.

É comum a área de vendas segmentar os clientes por tamanho da conta. Assim, utilizando a regra de 80/20 do economista Vilfredo Pareto, 80% das vendas são efetuadas por apenas 20% dos clientes; são os chamados “Key Account”.
É evidente que o gerenciamento das contas chaves é crucial para o desempenho da empresa, porém existe um risco em constatar que 80% de suas vendas são destinadas para apenas para 20% dos clientes: é enquadrar-se no primeiro item que confere poder aos compradores, ou seja, a concentração.

2 – Participação do produto nos custo total de compra: quando determinado produto representa custo elevado em relação ao custo total de compras do comprador, ele procurará reduzir estes custos pressionando redução nos preços do fornecedor. Se as compras representam uma pequena parcela de seus custos sua pressão por redução dos preços será muito menor.

3 – Quando o produto dos fornecedores é indiferenciado, ou padronizado: produtos indiferenciados são conhecidos pelo nome de commodities. Em sentido restrito commodities são metais, produtos agrícolas etc., cuja diferenciação não é claramente percebida. Porém, na literatura mais atual, costuma-se expressar como comoditização dos produtos, o processo pelo qual o comprador não consegue perceber claramente a diferença entre dois produtos concorrentes.

Quando a situação é essa, o comprador direcionará sua atenção sobre o preço e tenderá a comprar o produto mais barato, forçando os fornecedores a baixarem os preços para não perderem a venda.

4 – Custos de mudança de fornecedor: nessa categoria estão envolvidos todos os possíveis custos atrelados a mudança de fornecedor. Em determinadas situações o custo para trocar de fornecedor é tão elevado que não vale a pena ao comprador. Se os custos de mudança forem baixos o comprador pode exercer maior pressão sobre seus fornecedores.

5 – Baixa lucratividade do comprador: se o comprador está inserido em um mercado onde a lucratividade do setor é baixa, a tendência é que o preço tenha grande importância em suas decisões de compra. Note o leitor que a lucratividade pode ser baixa, mesmo em compradores de grande porte, que se sobresaem pelo volume.

6 – Ameaça Real de Integração para Trás: uma empresa pode escolher entre comprar determinado produto de um fornecedor externo, ou produzir internamente este produto. Integração para trás nada mais é do que a empresa passar a produzir internamente aquilo que antes era comprado de um fornecedor. Se um comprador fizer ameaça de integração para trás fica em posição de pressionar redução nos preços, isto é, se a integração for realmente possível de ser colocada em prática pelo comprador.

SENSIBILIDADE AO PREÇO

Os tópicos listados acima descrevem as condições gerais nas quais os compradores desfrutam de poder de negociação. Porter chama de poder de negociação intrínseco. Porém, nem sempre os compradores com mesmo poder de negociação têm a mesma propensão a usar este poder, ou seja, mesmo que as características acima se enquadrem, por exemplo, a dois compradores diferentes, a possibilidade de utilizarem-se deste poder pode variar significativamente.

O comprador estará menos dispostos a utilizar seu poder de negociação quando as seguintes situações estiverem presentes:

• O custo do produto representa uma parcela pequena dos custos do comprador, ou do seu orçamento de compra. Produtos que são insumos complementares na produção podem se encaixar deste critério.

• O comprador deseja um produto diferenciado ou feito sobre encomenda. Neste caso o comprador está mais disposto a arcar com um custo mais elevado.

• O comprador compete com uma estratégia de alta qualidade para o qual percebe que o produto do fornecedor contribui para sustentar sua estratégia. Neste ponto é o momento da empresa vendedora entender qual a estratégia básica do comprador: se ele compete por custo, diferenciação ou atender nichos específicos do mercado.

• O produto adquirido contribui para gerar grande economia para o comprador, ou melhorar o desempenho do seu negócio. A literatura de vendas tem salientado a importância da empresa vendedora demonstrar claramente este item para o comprador e fugir da venda baseada no preço agregando valor a seus clientes.

• Quando o comprador tem alta rentabilidade consegue pagar um preço Premium sem prejuízo aos seus resultados. Essa característica é cada vez mais rara na grande maioria dos mercados, devido à acirrada competição.

• Quando o agente de compras da empresa compradora não é recompensado por economias nos custos de compra, ou a redução nos custos de compras não está atrelada as suas metas individuais.

Esses pontos abordados revelam a sensibilidade dos compradores ao preço e, combinados com as dimensões que conferem poder a eles, permite à empresa vendedora analisar com mais profundidade sua situação estratégica em relação aos seus compradores.

Essa análise, por sua vez, poderá esclarecer quais mecanismos podem ser utilizados para neutralizar ou diminuir o poder de seus compradores.

A compreesão dos compradores, através da ótica das dimensões que lhe conferem poder e através da sua sensibilidade ao preço, permite a empresa fornecedora “escolher” clientes com menor poder de negociação; é claro: quando que isso for possível.

UM MODELO VOLTADO PARA O GERENCIAMENTO DE VENDAS

As áreas de marketing e vendas estão familiarizadas há muito tempo com a segmentação dos seus clientes, para assim tomarem decisões mais assertivas com cada segmento. Porém, mais recentemente os compradores estão adotando esse procedimento para segmentar seus fornecedores.

Um modelo bastante utilizado para a segmentação de fornecedores, procura analisar analisá-los através de duas variáveis:

 Importância estratégica do produto para a empresa, ou importância do fornecedor como um todo.

 Facilidade de encontrar produtos substitutos no mercado.

Este modelo é um complemento dos tópicos apresentados sobre “poder de negociação” e “sensibilidade ao preço”. Pois a importância estratégica do produto passará necessariamente por um, ou mais, dos tópicos abordamos acima.

Conforme mostra a figura abaixo , considerando-se essas duas variáveis citadas, é possível visualizar que a segmentação dos fornecedores resulta em quatro grupos:

1. COMPRAR: é um produto de fácil de substituição e de baixa importância estratégica para o comprador. Digamos que o fornecedor que se enquadra nesse grupo está em situação estratégica desfavorável em relação aos seus compradores. Em vendas como esta, o fornecedor está interessado em apenas duas coisas: preço e facilidade de aquisição. Esse tipo de vendas é denominada vendas transionais.

2. ALAVANCAR: neste segmento o produto ou o fornecedor é “Fácil de substituir”, por um lado; e por outro é “estrategicamente importante” para o comprador. Este procura extrair o máximo de rendimento de cada Real pago. Ainda assim é uma situação mais favorável que a anterior.

3. GERENCIAR RISCOS: esse tipo de classificação ocorre quando o fornecedor é qualificado como “Difícil de substituir”, mas não é considerado “Estrategicamente importante”. Neste caso o comprador gerencia o risco de depender de poucos fornecedores, haja vista que o produto do fornecedor é significativamente importante para o comprador.

4. PARCERIA: trata-se de um fornecedor “Difícil de substituir” e também “Estrategicamente importante”. Neste caso o comprador aceita, devido à importância do fornecedor para o seu negócio, que o fornecedor faça mudanças na sua operação do comprador. Outro ponto importante: neste nível de relacionamento o compartilhamento de informações é muito intenso. Conforme relata o guru de Harvard, Ham Charam, empresas como o Wal-Mart e a Target, dois gigantes varejistas, cuja estratégia básica é o baixo custo, têm fornecedores em situação de parceria.

A ordem como estão dispostos os segmentos, retratam a ordem de importância dos fornecedores para os compradores. A situação em que os compradores têm mais poder é: “Comprar”; e a situação em que o poder dos fornecedores é mais amplo está na categoria “Parceria”.

Os tópicos abordados até o momento revelaram características do mercado que situam a condição estratégica dos compradores e fornecedores. O reconhecimento do poder do comprador e da sua sensibilidade ao preço pode possibilitar a escolha dos compradores com menor poder de negociação e menor sensibilidade ao preço.

A matriz de segmentação dos fornecedores que acabamos de ver, possibilita outra ação de fundamental importância: direcionar os esforços da força de vendas de maneira mais eficiente.

O que eu quero dizer com isso é que, na maioria das vezes, é perda de tempo e de dinheiro, a força de vendas procurar estabelecer um relacionamento de “parceria” com seus clientes se estes classificam o produto da empresa fornecedora no segmento “Comprar”. Se os produtos da empresa são classificados neste segmento o melhor a fazer é a força de vendas concentrar-se naquilo que interessa o cliente: preço e facilidade de aquisição. (uma discussão completa pode ser encontrada em Rackham ).

A RELAÇÃO VAREJO SUPERMERCADISTA X INDÚSTRIA

Poder de negociação das grandes redes

Em junho de 2002 a Revista Exame publicou uma matéria com o título: “A Ditadura do Varejo”. Como sugere o título, a matéria procurou demonstrar o poder de negociação das grandes redes varejistas em relação às indústrias fornecedoras.

Em alguns casos este conflito levou à ruptura de fornecimento da indústria para o varejo; tal como aconteceu entre a Nestlé e o Pão de Açúcar, em que esse importante varejista não aceitou o reajuste de preço do fabricante, que por sua vez decidiu interromper o fornecimento ao varejjista. Em outros casos inclusive, CPIs foram abertas em alguns Estados brasileiros para apurar reclamações de fabricantes.

Logo no início da citada matéria pode-se ler o relato do presidente de uma indústria de alimentos com faturamento de 2 bilhões por ano: “Se você ficar refém das grandes redes, está perdido. A cada negociação de contrato elas vêm com novas exigências de descontos e com taxas que corroem nossa margem.” Porém, para conceder a entrevista ele pediu compromisso de anonimato. Em suma, atualmente no Brasil o varejo encontra-se em posição de pressionar os preços, cobrar taxas adicionais, e pedir “enxovais”, que são mercadorias dadas gratuitamente pela indústria ao varejo para abertura de nova loja.

A matéria da Exame credita o poder do varejo supermercadista à concentração do setor. Sem dúvida é um ponto muito importante, talvez o mais importante; mas analisando esse poder de negociação a luz das teorias sobre poder intrínseco, acima expostas, enriquecerá o conhecimento sobre poder de negociação do setor varejista.

Concentração do Varejo: As aquisições das grandes redes conferiram musculatura na negociação, devido ao grande volume que adquirem da indústria. Existe efetivamente essa concentração, as grandes redes compram uma parcela muito expressiva de tudo aquilo que é oferecido pela indústria.

Através de um indicador do Serasa Experian é possivel constatar que a concentração das grandes redes atingiu 0,931. Zero é a concentraçao mínima e 1 é a concentração máxima. Por outro lado, a Revista SuperHiper (abril/2009) chama a atenção para o fato de que a concentração das maiores redes varejistas no Brasil é bem inferior a outros países: as cinco maiores redes brasileiras detém 41% das vendas; as quatro maiores da França 60%; Holanda (66%) e Espanha 62%. De um lado, é nítido a existência da concentração do setor, de outro é possível visualizar que há espaço para maior concentração ainda. O empresário Abilio Diniz faz uma ressalva (Exame – junho de 2002) em relação ao índice de concentração da SuperHiper - ABRAS – Associação Brasileira de Supermercados: ele salienta que esse indicador de concentração consegue medir as grandes redes supermercadistas, mas não retrata o tamanho do pequeno varejo que cresce de maneira intensa, segundo o empresário.

A concentração é um dos aspectos que conferem poder de negociação aos compradores e pode-se perceber que a fonte primária desse poder das grandes redes varejistas advém da concentração do setor que permite poder de negociação pelo grande volume que compram da indústria.

Mais acima, chamei a atenção para o perigo de se ver preso na regra 80/20 de Pareto: se esse for o caso, ou seja, se uma indústria destina 80% das vendas a apenas 20% dos clientes, sem dúvida o poder de negociação dessa indústria está enfraquecido. Qual é a saída? Aumentar a carteira de clientes para diminuir o percentual de vendas destinado as grandes redes.

As indústrias perceberam que ampliar a carteira de clientes poderia neutralizar ou diminuir o poder de negociação dos varejistas. Algumas indústrias dobraram a força de vendas e passaram a atender mais clientes. Há uns 10 anos atrás, a empresa Johnson & Johnson redirecionou suas vendas do canal direito (grande redes varejistas) para o canal indireto (distribuidores). O resultado é que em 2002 a empresa conseguiu diminuir a importância do canal direto de 89% das vendas para apenas 58%, redução expressiva que fez com que diminuisse a importância das grandes redes para a companhia.

Participação do produto nos custos totais de compras: Pela própria característica do varejo, os custos de compras de mercadorias constituem os seus maiores custos. Analisando o Demonstrativo de Resultado de 2009 (DRE) do Grupo Pão de Açúcar, pode-se constatar que 67% do seu faturamento bruto é destinado ao custo de mercadoria vendida (CMV).

Como vimos, quando isso ocorre, a tendência é a empresa varejista focar com mais atenção na redução dos custos de compra e consequentemente exercer maior pressão para sua redução, reduzindo assim a margem da indústria.

Produtos indiferenciados ou padronizados: uma venda em que os produtos concorrentes não se diferenciam de maneira nítida é denominada venda transacional. Quando a venda de um produto encontra-se numa situação transacional o valor mais importante para o comprador é o preço e a facilidade de aquisição ou disponibilidade.

Pesquisas que procuram avaliar o comportamento do consumidor em relação à falta de determinado produto no Ponto de Venda (PDV), apontam que o consumidor troca de marca caso não encontre a marca que tinha em mente: um estudo da AC Nielsen e ECR Brasil, revelou que 53% dos consumidores têm essa atitude de trocar de marca: fato que indica que, na maioria dos casos, os produtos têm diferenciação mínima. Logo, no PDV a venda é na sua maioria transacional.

As indústrias promovem esforço de diferenciação através da construção de suas marcas. Porém, a consultoria americana PricewaterhouseCoopers (PWC), alerta para o risco de que em poucos anos os produtos de consumo estejam comoditizados, indiferenciados. Talvez a causa principal seja o fato de que as indústrias estejam diminuindo a verba em publicidade (dado levantado pela Agência Talent) e deslocando os recursos para o PDV, como promoções, compra de gôndolas e displays etc, em suma, com as ações de Trade. Esse fato acelera a comoditização das marcas, fortalecendo ainda mais o poder de negociação dos compradores.

Baixa lucratividade do comprador: mais acima afirmei que compradores de baixa lucratividade pressionam redução de preços com seus fornecedores. Para se ter uma idéia os lucros das redes varejistas não são elevados. Tomemos por exemplo o Grupo Pão de Açúcar que teve um lucro líquido de aproximadamente 2,5% no ano passado.

Ameaça de integração para trás: Em sentido restrito, integração para trás é a empresa compradora passar a produzir um produto que antes comprava de um fornecedor. Essa estratégia era muito comum na indústria automobilista, pois lhe propiciava conhecimento da estrutura de custo para produzir certo produto, informação que lhe permitia vantagens na negociação; além disso, limitava a dependência de fornecedores. A integração se aplica com maior propriedade às indústrias compradoras e parece fazer pouco sentido quando se refere ao varejo, visto que ele não produz diretamente nenhum bem.

Todavia, se ampliarmos mais o campo de visão em relação a este conceito, podemos entender que o varejo pode exercer essa capacidade de integração para trás, mesmo que parcialmente, com as denominadas marcas próprias. Elas são marcas desenvolvidas pelos próprios varejistas em contraposição às marcas de uma indústria. As marcas próprias exercem concorrência direta com as marcas dos fabricantes e são vendidas de 5% a 20% mais baratas que marcas da indústria, o que garante atratividade aos consumidores e melhora a margem do varejista. No link abaixo se constata a evolução da participação das marcas próprias na estratégia varejista.

http://www.abrasnet.com.br/comites/marcas-proprias/pesquisa-marcas-proprias/

No último ano houve expressivo aumento de marcas próprias, no que se refere ao número de itens comercializados no varejo.

Mas, qual a relação com o poder de negociação dos compradores varejistas? No livro Varejo no Brasil , o professor Juracy Parente descreve as vantagens e desvantagens das marcas próprias para no varejo. Entre as desvantagens pode-se destacar o comprometimento do sortimento varejista. Estima-se que as marcas próprias não devem passar de 30% do total de seu mix de produto.

A vantagem que nos interessa aqui é o aumento do poder de negociação junto aos fornecedores, conforme afirma o autor. Se um varejista tem marcas próprias em seu mix de produto a dependência de abastecimento do fabricante é mais reduzida, pois haverá disponibilidade de produtos em determinadas categorias para substituir possível ruptura de fornecimento; por outro lado, praticando preços mais baixos com suas marcas próprias, o varejista pode forçar os fornecedores a maiores reduções nos preços para competir com suas marcas.

Por estes motivos, parece-me que as marcas próprias exercem certa capacidade de integração para trás.

Em cada um dos pontos discutidos, pode-se perceber que as grandes redes varejistas gozam de vantagem em relação às industrias fornecedoras. Esses tópicos em conjunto indicam a fonte do poder de negociação dos compradores varejistas. Além disso, de uma maneira geral, o varejo tem outra fonte de poder não descritos nesses tópicos: ele tem a capacidade de influenciar a decisão de compra do consumidor no PDV.

SENSIBILIDADE DO VAREJISTA AO PREÇO E ESTRATÉGIA DE COMPRAS

Mais acima foi feita uma distinção entre o poder intrínseco e a sensibilidade ao preço, que é sua propensão a exercer esse poder. Lembrei que mesmo quando uma indústria tem poder intrínseco de negociação, pode não estar propenso a exercer esse poder. Então, é útil analisar brevemente a sensibilidade ao preço das grandes redes varejistas.

Relembrando os fatores que atenuam a sensibilidade ao preço:

• Custo do produto representa uma parcela pequena dos custos do comprado.
• O comprador deseja um produto diferenciado.
• Compete com uma estratégia de alta qualidade.
• O produto do fornecedor gera economias significativas ao varejista.
• O comprador tem alta rentabilidade.
• O agente de compras não é recompensado por economias.

Pelo que a acima já foi exposto, é possível concluir que nenhum desses fatores se aplica, na maioria dos casos, às grandes redes supermercadistas. Ou seja, sua sensibilidade ao preço é realmente alta e trataram de exercer esse poder sobre seus fornecedores.

Voltando agora a matriz de segmentação dos fornecedores.

É evidente que ter marcas reconhecidas em suas gôndolas é importante para o supermercadista, pois melhora seu mix de produtos e, conseqüentemente, sua imagem junto aos consumidores. Os varejistas avaliarão cada produto conforme o desempenho dos indicadores financeiros, assim entenderão a importância de um produto ou de uma categoria dentro do seu negócio.

Tenho a impressão de que poucos fornecedores serão classificados dentro do quadrante “Comprar” (fácil de substituir e não importante estrategicamente) pelo comprador das grandes redes. Neste quadrante talvez fiquem fornecedores com marcas fracas, cujos produtos não impactarão significativamente nos resultados financeiros da empresa compradora.

Também acredito que poucos fornecedores conseguiram se situar no quadrante “Parceria” (difícil de substituir e estrategicamente importante). Citei o caso de fabricantes parceiros do Wal-Mart e da Target. A Revista Exame PME (março /2010) trouxe um bom exemplo de como um fornecedor pode se enquadrar em “Parceria” com seus compradores: a empresa Pernambucana Pan Cristal, que vende pães congelados, demonstrou ao Wal-Mart, Carrefour e Pão de Açúcar como economizar 70% dos custos com a administração das padarias nos supermercados. Estas três maiores redes brasileiras são hoje seus principais clientes.

A maioria das transações entre varejo e indústria parece situar-se nos quadrantes “Alavancar” (fácil de substituir e estrategicamente importante) ou em “Gerenciar Riscos” (Difícil de substituir e não importante estrategicamente), dependendo da categoria do produto em questão e do próprio fornecedor.

De um lado, nenhuma grande marca é perfeitamente substituível por outra similar, sendo assim, é importante para o varejista o sortimento adequado de marcas. É importante ter em suas gôndolas produtos de fabricantes com marcas fortes; por outro lado, o consumidor quando se depara com a falta de determinada marca preferida tem uma forte propensão a substituir por outra, pois visa, acima de tudo, facilidade de aquisição e preço. Um exemplo interessante sobre esse ponto é na subcategoria refrigerante. A marca Coca-Cola é extremante forte, mas a ascensão de marcas desconhecidas até o momento, com preços bem mais baixos, fez a grande fabricante de refrigerante perder participação no mercado.

Acredito que o conjunto desses conhecimentos podem ser eficazes no direcionamento estratégico, tanto de empresas compradoras, como de empresas fornecedoras. Os primeiros procurarão reforçar esses pontos discutidos, já para os fornecedores, possibilita atenuar este poder de negociação. Ambos os lados podem melhorar sua rentabilidade através desses importantes conceitos.

O Perigo da Venda Baseada Somente no Preço
Márcio Paes

Na atual realidade das vendas, o preço do produto tornou-se o fator mais relevante para comprador/consumidor. É claro que o preço sempre foi um fator importante, mas agora tem ocupado uma posição central no fechamento da venda. Aos olhos do cliente a diferenciação dos produtos está menos perceptível. Assim sendo, o foco da compra volta-se com maior intensidade para o preço.

Este cenário foi moldado pelas seguintes forças competitivas: maior número de concorrentes na maioria dos mercados, disseminação de diversos produtos substitutos, maior rivalidade entre as empresas concorrentes e ampliação do poder de negociação dos clientes.

Cada ramo de negócio enfrenta essas forças com intensidade diferente, mas o conjunto delas fornece uma indicação do grau em que seu produto e seu mercado de atuação estão inseridos numa venda baseada no preço do produto. (Para uma descrição detalhada do tema, consultar o livro: Estratégia Competitiva de Michael Porter)

Em outra oportunidade abordarei com mais detalhes essas importantes forças que afetam o negócio. No presente texto procurarei apontar umas das armadilhas da venda baseada no preço.

Para isso, retomo um conceito utilizado pelos economistas, chamado de elasticidade preço-demanda. Para entender, de uma perspectiva mais ampla, o seu negócio de atuação, parece-me importante o entendimento desse conceito.

A elasticidade serve para explicar a relação preço-demanda, ou seja, até que ponto uma redução no preço, gera maior demanda por seus produtos, ou maiores vendas; ou também contrariamente, até onde um aumento no preço diminuirá a demanda pelo seu produto.

A fórmula da elasticidade é a seguinte:

Elasticidade = variação percentual da demanda ÷ variação percentual no preço

Um exemplo ajuda melhor na compreensão:

Imagine que seu produto gere vendas de R$ 100.000. A empresa decide dar um desconto adicional de 10% para impulsionar as vendas. Após algum tempo verifica-se que com esse desconto as vendas cresceram para R$ 120.000, ou seja, uma variação de 20%.

Aplicando a fórmula acima: 20% ÷ 10% = 2

Isto é, o coeficiente de elasticidade é igual a 2. Por regra, coeficientes iguais ou menores a 1 são considerados inelástico, coeficientes maiores que 1 é um indicativo de que a demanda é elástica.

Sendo assim, no exemplo acima, a demanda é elástica. Quando se constata uma demanda elástica para determinado produto, a redução no preço normalmente vem seguida de aumento da demanda. Alguns fatores que influenciam a elasticidade de um bem são: disponibilidade de bens substitutos; se é um bem de primeira necessidade ou supérfluo etc. (A discussão mais ampla desse conceito pode ser encontrada no livro: Introdução a Economia de Gregory Mankiw)

Retomando: se a demanda é elástica uma diminuição no preço gera maior demanda pelo seu produto, se é inelástica a demanda não se altera muito com a redução no preço.

Qual a conseqüência disso para o seu mercado de atuação?

Bem, se a demanda é inelástica, com uma redução de preço, você e seus concorrentes estarão lutando para conquistar a mesma demanda, ou seja, uma demanda mais ou menos fixa pelos seus produtos. Você e seus concorrentes estarão disputando apenas participação no mercado (Market Share). Se essa concorrência baseada em preço for prolongada as empresas do setor estarão em uma situação pior com o passar do tempo, pois a receita diminuirá consideravelmente.

Se você vende produtos que possuem uma demanda inelástica, ou seja, que as reduções no preço não se traduzem em vendas significativamente maiores, seu compromisso em criar valor adicional para seus clientes precisa ser mais intenso.

Segundo Sandro Magaldi, Diretor Comercial da HSM e estudioso da área de Vendas, “Valor é tudo aquilo que faz de sua oferta uma oferta única, diferenciada. É tudo aquilo que faz com que o cliente tenha o desejo incondicional de adquiri-la.”

Uma pesquisa da Huthwaite indica que a maioria dos clientes não consegue perceber outra diferenciação no produto além do preço, por mais que a intenção dos vendedores seja em oferecer valor ao cliente.

Se o cliente não percebe o valor oferecido pelo vendedor é porque, ou não existe mesmo nenhum valor adicional para o cliente, ou o vendedor não conseguiu comunicar esse valor a ele. Em qualquer dos casos, para o cliente o valor não existe!

Por outro lado, a mesma pesquisa sugere que os vendedores que conseguem comunicar valor aos clientes são os que demonstram os seguintes pontos:

1. O vendedor consegue “descobrir” um problema não reconhecido pelo cliente, mas que o cliente ou sua empresa está enfrentando.
2. O cliente reconhece que tem um problema, mas não sabe como resolvê-lo: o vendedor oferece uma solução que o cliente não tinha antecipado.
3. O vendedor consegue relevar uma oportunidade ainda não percebida pelo cliente.
4. Além de oferece um produto específico, o vendedor consegue oferecer as capacidades da sua empresa de modo que ajude no sucesso da empresa de seu cliente.

Na literatura de vendas existem alguns métodos disponíveis para oferecer valor aos seus clientes, mas focar sua atenção nesses quatro pontos acima pode oferecer excelentes oportunidades de negócios para você e para os seus clientes!